El liderazgo no se desarrolla en silencio. Sin embargo, una investigación demuestra que la mayoría de los gerentes busca poco feedback y, lo que es peor, casi nunca busca el que realmente necesita. En la práctica, muchos líderes prefieren inconscientemente proteger su ego antes que mejorar su impacto.

Pero, ¿por qué ocurre esto? ¿Y qué podemos hacer al respecto?

Un estudio realizado por Maxwell Asumeng (2011) con más de 150 gerentes reveló algo que todos sospechamos pero pocos admiten: la mayoría de los líderes evita activamente recibir feedback sobre su desempeño.

El problema es aún más profundo. Cuando deciden buscarlo, lo hacen en los lugares más cómodos:

+ Preguntan a sus pares, no a sus subordinados.

+ Preguntan sobre sus habilidades interpersonales (generales), no sobre su liderazgo (específico).

+ Evitan activamente cualquier conversación sobre sus aspectos intrapersonales; aquellos que realmente revelan quiénes son.

Los líderes hablan mucho sobre liderazgo, pero no se exponen realmente a liderar su propio aprendizaje.

¿Por qué los líderes huyen del espejo?

El estudio es claro: los gerentes temen al feedback por la misma razón que cualquiera teme a un espejo: no siempre gusta lo que se ve.

Identificaron tres causas principales para esta evasión:

1.Amenaza al ego: Escuchar críticas sobre el estilo personal o la personalidad toca fibras muy profundas. Es mucho más fácil pedir "datos" que pedir "verdad".

2.Miedo a perder legitimidad: Muchos líderes creen erróneamente que admitir dudas o pedir retroalimentación los hace parecer inseguros frente a su equipo.

3.Entornos sin seguridad psicológica: Esta es la clave. Si la organización castiga el error o premia la perfección, nadie se atreve a hacer la pregunta más importante: “¿Qué puedo mejorar?”.

La conclusión es simple: no hay aprendizaje sin vulnerabilidad, y no hay vulnerabilidad sin seguridad.

El gran mito de los programas de desarrollo

Cada año, las empresas invierten millones en programas de desarrollo de liderazgo. Sin embargo, en la oficina, las conversaciones siguen siendo las mismas: evasivas, cuidadas y llenas de diagnósticos, pero vacías de aprendizaje real.

¿Por qué fracasan estos programas? Porque confundimos "entrenar habilidades" con "habilitar conversaciones reales".

El estudio de Asumeng demuestra que los líderes siempre preferirán el feedback “seguro” (de colegas o jefes benevolentes) antes que el feedback “útil” (aquel que proviene de quienes viven su liderazgo cada día: sus equipos). Cuando esto ocurre, los programas de desarrollo dejan de ser herramientas de evolución y se convierten en meros mecanismos de protección.

Lo que sí hace la diferencia: 3 prácticas que funcionan
Las organizaciones que sí logran que sus líderes crezcan de verdad no invierten en programas más caros, sino que implementan tres prácticas respaldadas por la ciencia:

1.Crean culturas de seguridad psicológica. En ambientes donde pedir ayuda o admitir errores no se castiga, los líderes se animan a exponerse y, por lo tanto, a aprender.

2.Enseñan a buscar feedback, no solo a darlo. Saber preguntar “¿qué viste en mí que podría hacer distinto?” vale más que cualquier modelo de evaluación de desempeño. La habilidad crítica no es recibir datos, sino saber transformar esa información en un insight accionable.

3.Diversifican las fuentes de feedback. El 90% de los líderes consulta a sus pares, pero los mejores líderes también escuchan a sus subordinados. Entienden que la visión más honesta sobre el impacto de un líder proviene de quienes lo experimentan día a día.

De los datos al insight
El estudio concluye que los gerentes buscan feedback solo cuando se sienten psicológicamente seguros. Esa es la clave de todo. Sin seguridad emocional, no hay aprendizaje organizacional posible.

Aquí vemos el gran contraste: mientras las empresas hablan de “cultura de alto desempeño”, sus líderes callan por miedo a parecer humanos.

La evidencia es clara: el liderazgo no fracasa por falta de competencias, sino por falta de coraje para escucharse.

Los datos de desempeño, por sí solos, no cambian comportamientos. Lo que realmente cambia las conductas es la conversación que ocurre después. Un líder maduro no busca proteger su imagen, busca mejorar su impacto.

El desarrollo real no empieza en el aula, sino en el espejo.

Ahora te toca a ti: En tu experiencia, ¿qué tan fácil es para un líder en tu organización pedir feedback genuino a su equipo?

Cuéntalo en los comentarios. Las respuestas más honestas suelen ser las que más ayudan a cambiar las culturas.

Referencia:
Asumeng, M. A. (2011). Managers’ feedback seeking propensities on their intra-personal, inter-personal and leadership skills: An empirical study. African Journal of Management Research, 1(1), 34–48.*